ゴーイングコンサーン（継続企業の前提）という言葉がある。企業には将来にわたって事業を継続していく社会的使命・責任がある、という意味で用いられることが多い。だが現実には、勢いよく店舗を増やしていた飲食店やチェーン展開していたはずの企業が、いつしか衰退・倒産してしまう…そんな例が後を絶たない。商品にライフサイクル（導入期、成長期、成熟期、衰退期）があるように、企業にも寿命があるといわれ、「企業30年説」が通説となっている。もちろん長寿企業も存在するのだが、最近では10年、いやわずか５年で衰退していく企業が多いのも事実だ。かつて偉大であった企業の衰退の法則について書かれた名著がある。ジム・コリンズ著の「ビジョナリーカンパニー③衰退の五段階」（ベストセラーシリーズの第３弾）である。これを参考にしながら、飲食チェーン企業が衰退していく共通要因を探る。

衰退に向かう５ステップ

ジム・コリンズはこの本の第一章で、「静かに忍び寄る危機」への無自覚に対し、警鐘を鳴らしている。表面的には健全に見える企業にも、衰退は静かに忍び寄っており、あるとき突然、大きな危機に陥っている事実に気づかされるというのだ。もちろん、これは飲食チェーンにも当てはまる。既存店の売上が毎年ほんの少しずつ落ちていくことに目をつむっているうち、数年後には30％もの売上低下を招き、損益分岐点を割り込んで、気づけば赤字転落。このようなチェーン企業がいかに多いことか。昨年と同じことをしていたら、売上は確実に低下する。時代の変化に対応して次の一手を打ち続けない限り、企業は必ず衰退するのだ。

• ステップその１：過信

衰退へと向かう過程を、ジム・コリンズは五段階で表している。第一段階は『成功から生まれる傲慢』である。成功は努力の賜物とか運がよかったからとは考えず、自分たちの能力が高いからだと自らを過大評価し、傲慢に陥っていく。その時点から、衰退への第一歩がはじまる。このパターンは飲食店の経営者に多い。店舗数が増えてメディアからの注目を集めると、過信と傲慢がむくむくと頭をもたげ、部下の進言やコンサルタントのアドバイスも聞かなくなり、やがて経営者だけが高給を得るようになる。最近も、社員は薄給のまま超ワンマンなトップだけが１億を超える年収を得続け、ついに倒産した企業がある。また、トップが過去の成功体験にしがみついて新たな展開ができず、衰退していったステーキチェーンもある。

• ステップその２：無謀

「衰退の五段階」で示される第二段階は『規律なき拡大路線』だ。「われわれは偉大であり、何でもできる」という自己過信の次に突き進むのは、根拠や意味のない販路・分野の拡大、経営規律の緩み、組織利益でなく個人利益の優先、適切な人材配置の比率低下等々、無計画かつ無謀な道である。特に、飲食企業における人材面の問題は大きい。人材が揃っている限り健全な成長は可能だが、企業の成長が速すぎて成長を続けるのに必要な人材を増加・維持できなくなると、たちまち売上は落ちていく。あるレストランチェーンでは20年前、月商２０００万円の店舗が続出し、短期間に80店舗も出店するという快進撃を見せた。しかし急成長に伴う人材不足（店長クラスの人材不足や、スタッフ全体の教育不足）が深刻化し、オペレーションに支障が出て、結果として売上が急降下。Ｍ＆Ａにより、現在は十数店舗にまで衰退している。また、あるＦＣチェーンは最近急速に成長を遂げたばかりなのに、トップが出店そのものに執着しすぎたことと、本部スタッフの人材不足などが重なって、現在では撤退が相次いでいる。本部の組織体制や人材が十分でなく、店長が育っていないケースでの急成長はたいへん危険であることを肝に命じたいものだ。

• ステップその３：否認

第三段階は『リスクと問題の否認』。よいデータを強調し、あいまいなデータはよいほうに解釈し、悪いデータを小さく見せる…つまり、悪いことを認めないようになる。悪いことがあるとしても、その要因は内部ではなく外部にあるとか、これは一時的なものであって基本的には問題ないとか、他の企業よりはマシ、などとするわけだ。以前、この段階に差しかかっていた企業の経営者と話をした。同業の繁盛店を視察に行ったのだが、その繁盛店のよさを認めようとせず、「我が社のほうが料理はうまい」と言う。職人気質の経営者にこのような傾向が多くみられる。直営店の売上がダウンし続けているにもかかわらず、ＦＣ加盟店の出店を続けている経営者も多い。いずれ破綻する兆候が出ていることを認めず、強引に突き進んでしまうのだ。問題点を認める姿勢を失うと、衰退は加速する。

• ステップその４：一策

そして第四段階は『一発逆転策の追求』だ。この段階になると、企業の衰退は誰の目にも明らかだ。このとき指導者が一発逆転を狙うのか、根本的な立て直しを図るのかによって、企業の運命が決まる。前者を選択した企業はもはや衰退への歯止めはきかない。この切り札的な一策が大失敗となった例を挙げよう。急成長したあるカフェチェーンに衰退の兆しが見られるようになった頃、大手ＦＣ開発企業から当時の繁盛ＦＣ企業を紹介され、窮余の一策として、１店舗１億円を投じて15店舗の改装に踏み切った。だが全く芽が出ず、ついに会社を売却するに至った。まずは１店舗で実験すべきだったのに、魔法の杖にすがったせいで企業の寿命を完全に奪うことになってしまったのだ。また最近では、本業とは別に、利回りのよい投機的ビジネスに経営者が手を出して失敗し、本業まで厳しい状態に追い込まれる例もあると聞く。われわれはハンバーグ１品、ピザ１枚、ドリンク１杯の積み重ねで、日々コツコツと堅実な商いをしている。店長やスタッフ一人ひとりが毎日流す汗によって、お客様の満足度を地道に向上させているのだ。一発逆転のうまい話などに手を出してはいけない。

• ステップその５：転落

いよいよ最終的な第五段階が、『屈服と凡庸な企業への転落か消滅』である。後退を続け、巨額を投じた一策も失敗。財務力は衰え、士気は低下し、経営者は万策が尽きた感を強めて戦いをあきらめる。衰退してごく平凡な企業になる、あるいは会社を売却する、極端な場合は消滅してしまうこともある。

２．適切な人材の採用

「ビジョナリーカンパニー?飛躍の法則」（ジム・コリンズ著）は、上場企業経営者の必読書といわれるほどの名著である。その第三章「だれをバスに乗せるかー最初に人を選び、その後に目標を選ぶ」では、偉大な企業を導いた指導者たちに共通する、人材に対する考えや姿勢が記されている。要約すると、ポイントは次の２点だ。①（指導者は）はじめに適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、次にどこへ向かうかを決める。②企業の成長に最も重要なのは、市場でも技術でも競争でも製品でもなく、適切な人びとを採用し、維持する能力。偉大な企業は人材を限りなく注入していくことに全力を注ぐ。日本においても優れたチェーンでは実際に、優秀な人材（スペシャリスト）をスカウトするとともに、大卒を定期採用して10年後20年後に向けた人材育成をしている。そのような企業のトップは、傑出した人材を見つけ次第採用することから、人たらしとまでいわれる。それほどまでに人材は重要なのだ。企業には、その規模に応じた人材が必要とされる。適切な人材がいなければ、１００店舗、３００店舗、そして５００店舗達成の前にたちはだかる壁を乗り越えられず、企業は衰退していく。

３．ぬくもりのある家族的経営

近年売上を伸ばし続けている企業や成長チェーンには、「従業員第一主義」を理念とし、従業員満足度の向上に努めているところが多い。社員やＰ／Ａが会社に誇りを持ち、トップを尊敬し、店を愛するからこそ、ホスピタリティあふれるサービスができると考えているからだ。千葉や東京を中心に居酒屋チェーンを展開する「ＫＵＵＲＡＫＵ　ＧＲＯＵＰ」は、ぬくもりのある家族的経営で知られる企業。離職率が低く、モチベーションの高い社員が多い。全店対抗運動会や新入社員の富士山登頂、チャレンジシップアワーズ成果発表会、アルバイトの卒業式、ＴＯＰランチ(社長と社員との一対一のランチ)、指針マップ(クレド)、誕生日会、ＭＶＰ制度、プロジェクトチーム等々、従業員に対するイベントが実に豊富で、モチベーションアップの仕組みも目白押しである。心のこもったおもてなしに定評のある「きちり」には、「きちりを大好きでいっぱいにしたい」という企業精神がある。全従業員がその信念を持ち、絶えず革新を続けることで、きちりはブランドとしての輝きを放っているのだ。きちりでは従業員満足の仕組みや表彰精度が充実しているほか、成功事例の標準化（ナレッジ＝知恵）もおこなっている。これはお客様に喜ばれた気配りの事例のこと。これらを朝礼やスタッフミーティングで紹介し、他の従業員も実行することで、店全体の気配り精神やおもてなしのレベルが一段とアップし、ぬくもりに満ちたサービスへと進化していく。

４．教育費・コミュニケーション費の充実

成長し業績を伸ばし続ける企業に共通するのは、教育やコミュニケーションのために使うお金を惜しまないことだ。このような企業の多くは、毎月の会議などでトップ自ら理念や方針や今後の施策を語り続けたり、社内教育機関（○○大学、○○アカデミーなど）を設けて階層別の社員研修を定期的におこなったりしている。また社外講師による勉強会や国内のストアコンパリゾンの実施、海外セミナーへの参加など、様々な面から人材教育に熱心に取り組んでいる。着実に成長を続ける「物語コーポレーション」の加治社長は、「人財力」を事業成長の柱とし、レストラン業としての価値を磨き続ける、と語っている。自立したプロを育成する教育専門機関「物語アカデミー」を設立し、独自の研修制度を稼働させているほか、講座も開催している。継続的に教育を実践している企業だけが豊富な人財を生み、発展・成長していくのだ。

５．他店から学ぶ姿勢

繁盛店の経営者や成長チェーンのトップは、他店からも積極的に学んでいる。優れた繁盛店をベンチマーキングし、それを参考に自社でコンセプトを練り上げ、上場を果たした企業もある。トップ自ら精力的に店舗見学をするケースも少なくない。店舗見学の目的は武器（お客様を惹き付けている魅力）の発見である。優れた商品力や店づくりの方法、質の高いサービス、最新のコンセプトなど、他社の数々の武器を自分の目で見て実感し、自社のブラッシュアップに活用していくのだ。「俺のイタリアン」や「俺のフレンチ」を展開する俺の株式会社の坂本社長が成功した要因は、繁盛している立ち飲み居酒屋と、ミシュランガイドの星付きレストランを組み合わせた発想と行動力にある。他店の優れた点に学びつつ独自の企画でドッキングさせた「俺の」シリーズを次々と展開し、一世を風靡している。世界最大の小売業「ウォルマート」の創始者・故サム・ウォルトンは、次のように語っている。「私が他のどの経営者よりも勝っていたのは、頭の良さや決断力や統率力などではない。他社の店をだれよりも多く視察し続けてきたためである」あくなき好奇心と他店から学ぶ姿勢は、好調企業を率いるトップの共通点なのだ。　売上が落ち込みはじめると真っ先にカットされがちなのが、教育費やコミュニケーション費用（会議費や交通費）である。毎月の会議、社外講師による勉強会、社内での店長研修が開かれなくなり、店舗クリニックや海外セミナーも中止され、社内コミュニケーションは停滞し、刺激がなくなり、退職者が増える…という具合に、悪循環に陥っていく。だが「店長とエリアマネジャーに理論武装をさせてほしい」と私に依頼してくる、教育やコミュニケーションに積極的なトップもいる。この上場企業の業績は好調だ。継続的に教育を実践している企業だけが豊富な人財を生み、発展・成長できるのだ。経営者自身の学ぶ姿勢も重要。成長を継続させているトップは好奇心と学習意欲が旺盛で、成功を収めるほどに学ぶ意欲を強めていくものだ。

６．現場を大切にする姿勢

前述した「ふたご」の李社長は、朝は本社に出勤し、夜は新しい店舗に入って深夜まで仕事する。もちろん毎日のことだ。情熱の塊のような社長である。「いつまでも続けられることではありませんね」と私が言うと、「いいえ、１００店舗までは続けます。現場が原点ですから」との答え。ちなみに本社では、すべてのアルバイトスタッフを対象に、現場で確実に活かせるような、商品とオペレーション中心の教育を実践している。「かつや」の臼井社長は、２２０店舗にまで規模が拡大した現在でも、新店のグランドオープンにはユニフォームに着替え、包丁を持って、本当に楽しそうにキッチンのメインに立つ。どんなに忙しくても、部下の話には耳を傾ける。ＦＣ店長の声も、メモをとりながら真剣に聞く。現場が一番大事だと考えているからだ。トップが現場から離れるようになったら、衰退の時期は近い。店はお客様のためにあり、本社は店のためにある。いや、本社は店のためだけにあると言ってもいい。

７．ＱＳＣスタンダードの徹底と一貫性

浜松に「とろろや」という自然薯とろろ汁の名店がある。ＭＳコンサルティングによる覆面調査の企業対抗でも全国トップクラスの店で、５店舗全店が繁盛している。森口愛社長は全スタッフから女将と呼ばれて親しまれている。現場で働くことが多いため、お客様も社長であることを知らない。そんな森口社長が繰り返し語るのは「とろろやらしくあり続けたい」ということ。「とろろやらしく」とは、「美味しくて笑顔あふれる居心地のよい店」、そして「親戚の家に来た時のように寛げる店」であること。口癖は「すべての仕事に心をのせる」だ。とろろやではすべてのお客様にアンケート協力をお願いしている。質問の最後に本日の満足度を記入する欄があり、満足度の平均点は何と95％。１２０％などと書くお客様もいる。まれに65％といった数字が書かれたりすると、店長は駐車場までお客様を追っておわびを述べるとともに、何が悪かったかもお聞きする。この姿勢がすばらしい！　これはすぐに社長に報告され、社長からお客様にお詫びの手紙が送られる。お客様に１００％満足していただけるよう、常に安定したオペレーションを追求している店である。また、カレーの「ＣｏＣｏ壱番屋」は１３００店舗の一大チェーンでありながら、全店を通じてレベルの高いＱＳＣオペレーションがキープできている企業だと私は思っている。北海道のココイチで食べても九州のココイチで食べても、品質にほとんどバラツキがない。従業員の活気やお客様に対する姿勢、厨房機器や鍋の磨き具合まで、どの店を見ても80点以上の評価ができる。これこそチェーンストアのあるべき姿といえる。チェーンにおいては、30点の店や１２０点の店があってはならないのだ。徹底力の追求こそが、飲食チェーンの基本である。ＱＳＣスタンダードが徹底され、サービスへの揺るぎない姿勢が貫かれてこそ、お客様の信頼を得ることができ、繁盛するのである。

８．イノベーションへの挑戦

昨年と同じことをやっていたら売上は下がるといわれる時代だ。驚きの商品、新しい設備による作業改善、斬新な販売方法など、成長企業は常に新たな取り組みにチャレンジしている。ＫＵＵＲＡＫＵ　ＧＲＯＵＰの「あっさり串焼 博多屋(銀座店)」では、お客がストップをかけるまで器に枝豆を盛り続ける「枝豆てんこ盛り」や、グラスからこぼれるまで注ぐ「グラスワイン」などのびっくりメニューがある。これを注文したお客様が盛り上がり、別のメニューも試すことで客単価が上がる。おまけに、楽しく盛り上がれるのでリピーターが増える。そんなアイデアメニューなのだ。ごはん処の「大戸屋」も様々な工夫に挑戦している。機器の導入はその一例だ。「かつお節の削り器」で削りたてを提供することで、より豊かな風味を味わっていただけるようになったし、料理提供の１分前に「大根おろし製造機」のボタンを押せば、できたての大根おろしを出せるようになったのだ。これは立派なイノベーションといえる。「かつや」では、弁当・惣菜売り場併設店やドライブスルーを設けた店舗が絶好調だ．横浜市沢町店の月商１７００万円のうち44％は、弁当・惣菜の売上である。またテイクアウト商品用の新型温蔵庫の導入により、パン粉が最良の状態のまま２時間保管することができるようになった。アイデア、発想の転換、設備の導入などによって、小さな驚きから抜本的な変革まで、いろいろな取り組みに挑む成長店舗・チェーンに見習いたいものだ。

９．ほめる仕組みでモチベーションアップ

実力店長シリーズを通して浮かび上がった「売上を向上させている店」の共通点は、『チームワークのよさ』である。そのような店舗・企業には，従業員第一主義の理念と、人を大切にする社風がある。Ｐ／Ａの仕事ぶりを評価することはとても重要だ。その人の働きが店にとっていかに役立っているかを、本人にしっかり伝えることが大事。それがＰ／Ａの笑顔を引き出す。笑顔はお客様にも伝わっていく。この好循環がＰ／Ａのモチベーションをアップさせ、ますます職場の雰囲気を明るくしていくのだ。飲食チェーンのブランドイメージ日本一は「スターバックスコーヒー」。スタバには人が人を称える「ＧＡＢカード」というものがある。パートナー(スタッフ)は、他のパートナーの行為に対して感激や喜びを覚えたら、それをこのカードに書いて当人に渡す。誰にでも渡せるし、誰からでももらうチャンスがある。人のよいところを認め合うこのような企業風土が、スタバのブランドイメージのよさや従業員の誇りを支えている。

10．トップの人間性のすばらしさ

先に述べたジム・コリンズの「ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則」の中に、最高レベルの指導者について書かれた章（第五水準のリーダーシップ）がある。個人としての謙虚さと、職業人としての意思の強さを併せ持つ指導者のことだ。彼らは個人の名誉や資産を求めることなく、会社の成功のみを考えている。「かつや」の臼井社長が、２００店舗を超える企業になってもなお現場を一番に考え、現場の声を聞き続けていることは前述した。明るくて笑顔が素敵で、社員からは兄貴のように親しまれる存在だ。人間性に優れた若きトップである。カフェレストラン「ベビーフェイスプラネッツ」は、現在90店舗を展開する成長企業である。（今月号の本誌で紹介）10期連続増収増益で、口コミだけでＦＣが増え続けるほどの勢いだ。この会社の創業者である田中社長の人柄がすばらしい。常に控えめで腰が低い。その人間性に惚れてＦＣ加盟したオーナーも多い。「備長扇屋」などを全国展開するヴィア・ホールディングスの大場社長の謙虚な姿勢にも、いつも感心させられる。部下の店長やアルバイトスタッフに対しても丁寧な言葉で話す。コンテストの全国大会では感極まって涙を流すこともしばしば。部下を大切に想う気持にあふれているトップだ。トップが従業員を愛するから、愛された従業員はお客様を愛するようになるのだ。繁盛店や成長チェーンの経営者に共通するキーワードは、「ビジョン」「人材教育」「学び続ける姿勢」「新しい取り組み」「部下への愛情」である。これから店舗や企業を大きく伸ばそうとしている経営者の皆さん、躍進を期待する。
※飲食店経営　2013年11月号特集コラム